【OKR 企業實作指南】如何用 OKR 帶出團隊執行力？管理後疫情新工作趨勢？

 

上一篇（延伸閱讀：如何用 OKR 實現企業管理？）我們介紹了 OKR 的基本概念，包括：OKR 是什麼、有什麼優點、與 KPI 的差別，以及過去我們如何透過 OKR 完成品牌轉型的實例。這一篇我們將聚焦於執行時所遇到的問題，與實際的執行步驟，盼能讓企業在評估是否將 OKR 納入組織目標管理工具時，有一個好的參考。

 

 

企業執行 OKR 前常見的問題
 

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每個企業都有創建一套屬於自己的管理方法，這套方法可能在過去行之有年，也帶領了公司一次又一次的成長。然而，隨著外在環境的變化，像是 2020 年爆發的疫情，或是面對越來越多變的商業環境，迫使許多企業開始意識到要進行變革，於是開始轉向當前流行的 OKR 目標與關鍵結果，也使得企業開始思考，究竟 OKR 與原本的管理方法有什麼不一樣？

經歷了環境的變動，此時採用 OKR 更接近是採用一種生存工具，讓企業在暗昧不明的隧道中，透過不斷試錯開出一條新路，因此更需迫切的盡快開始執行。但是企業往往在研究 OKR 的期間，儘管看了最多人推崇的書《OKR：做最重要的事》，仍對如何實際運作有著模糊的概念，究竟要怎麼寫 O (Objective)？該如何設定 KR (Key Result)？

這樣的階段，我們也經歷過，因此本文將利用我們企業摸索出來的簡單的工具，將 OKR 拆解成更容易執行的步驟，讓其他企業更有效的利用此一目標管理法，將目標化為實際的執行力。

首先，我們從聚焦最重要的目標談起。

 

如何聚焦，為 OKR 設定出最關鍵的目標？
 

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由於 OKR 最核心的思維是聚焦在做最重要的事，因此企業需要做出選擇。它的前提假設是企業的資源有限，無法實現所有的目標和要求，所以才要透過抉擇，來實現資源的最大化利用。這不僅會發生在新創企業中，即使是運營成熟、擁有豐富資源的企業，也可能會面臨新市場、新業務，以及需滿足股東、客戶、員工等相關利益者的不同期待，而要列出優先級。

為了確保目標的實現，OKR 的聚焦就體現在 —— O ( 什麼是最優先的？ ) ＋ KR ( 對於目標，什麼是最關鍵的？ )。其中 O 就是在企業一系列待辦事項中，回答什麼是最優先的。企業可以從使命、願景、角色方向來挑出。

挑出優先的目標之後，把它優化成一個好的目標，根據 《OKRs 執行力》一書中建議，有以下幾個原則：
 

1. 目標為一般定性描述，用文字而非數字
   如果使用量化數字作為目標，一來很容易限制了員工在工作上的可能性。二來是會為關鍵結果帶來思考上的限制，舉例來說，『提高業績收入』就比『提高業績收入30%』來得好。
2. 明確行動方向
   目標撰寫可以由動詞開始（可見下方範例），並且避免『協助、參與』等責任不明確的動詞。
3. 責任範圍可控制
   對執行者而言，對目標達成的信心最好要達到 70% 的程度，如果目標太大超越能力範圍，也會帶來反效果。
4. 可以在時間內完成
   OKR 通常是設定一個季度的目標，如果目標需跨季度才能完成，也須註明。不然企業無法享受到 OKR 帶來的執行力成果。
5. 目標要能鼓舞人心
   讓員工在執行時覺得富有挑戰性、帶有不舒服的興奮感，可以帶出 OKR 在管理上的優勢。
6. 要精簡
   目標要像一個口號，容易理解記憶，通常不超過 20 個字。 “ O 快速筆記： ” 目標設定公式 = （副詞）＋動詞＋（形容詞）＋名詞

 

一般建議制定目標的比例可以是 60% 來自上層（通常是承諾型的 OKR），40％ 來自員工自身的期望（常是挑戰型的 OKR） 。當這兩種制定方式並用時，可以讓團隊快速規劃合作，同時激發員工工作熱情和潛能，投入公司成長。

講解完目標的制定後，一般 1 個目標會搭配 3 ~ 5 個 Key Results，而以下將詳述設定作法。

 

如何為 O（目標）設計出可行的 KR（關鍵結果）?
 

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目標和關鍵結果之間，需具有嚴謹的邏輯關係。在《OKR：做最重要的事》一書中 John Doerr 提到 OKR 的公式：
 

“ KR 快速筆記：藉由計算 某個關鍵指標（KR） → 我可以達成 某個目標（O）
 

在制定關鍵結果時，除了大架構上嚴嚴的跟著目標之外，也可以按照 1) 策略、2) 品質維度、3) 時間維度來進行思考。在策略面可以依照一般的商業邏輯來思考，而品質維度可以是工作成果的交付數量等可衡量的指標，時間維度則是設定具有任務完成時間的關鍵結果。

 

要制定好的關鍵結果，可以使用 SMART 原則來檢視：

・S  (Specific) 目標明確
關鍵指標需明確，也要確認能否提供行動指引？舉例：［Ｘ］ 業績增長；［Ｏ］ Q2前，增加 500 個新客戶。

・M  (Measurable) 可衡量
關鍵指標要以數字為導向，需確認是否可以做到定期追蹤、評分。

・A (Attainable) 可實現
除了兼顧可實現之外，KR 也要具挑戰性，建議制定 70% 可達成的信心指數，及確保有實現的策略和方法。

・R (Relevant) 具相關性
KR 的指定負責人對結果的達成，是否具影響力？

・T (Time-based) 有明確的截止期限

 

用檢查清單，確認 OKR 可行性

完成制定後，用下面的列點做檢查 ，確保目標與關鍵結果把企業帶往對的方向。
☑︎ 1. OKR 對組織有價值，是重要的
☑︎ 2. OKR 的邏輯很清晰
☑︎ 3. 完成所有的 KR，就能實現O
☑︎ 4. OKR 具有挑戰性，需要付出很大努力
☑︎ 5. OKR 有完成的可能性
☑︎ 6. 具備完成 KR 的資源
☑︎ 7. OKR 有制度的負責人
☑︎ 8. 目標以動詞開始
☑︎ 9. 目標責任明確
☑︎10. 目標達成日可以做到
☑︎11. 目標是非量化的
☑︎12. 目標是可以鼓舞人心的
☑︎13. 目標精簡，無歧義
☑︎14. 關鍵結果的效果可以度量
☑︎15. 可以進行期中檢查
☑︎16. 關鍵結果精簡，無歧義
☑︎17. 公司上級目標全部得到承接、分解
☑︎18. 團隊之間或個人之間重要合作可以具體呈現

 

免費下載：OKR 追蹤範本

 

運用 CFR 持續追蹤 OKR (免費下載：OKR 追蹤表)
 

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由於 OKR 是一個動態的目標設定系統，因此需要持續性的管理。《OKR：做最重要的事》的作者 John Doerr 認為 OKR 和 CFR 是兩個相輔相成的管理工具，CFR 是 OKR 的刺激物，它能激發出 OKR，並且帶領 OKR 邁向正軌。那麼 CFR 又是什麼？以及最重要的是，該如何執行？

CFR 代表了對話（Conversation），反饋（ Feedback），認可（Recognition），是持續性績效管理的實現工具。下面就 3 個方法：對話（Conversation），反饋（ Feedback），認可（Recognition）提出可行的操作方式。

 

對話（Conversation）

回顧傳統的管理方法，可以看見要提高員工績效、促進員工自我提升的更好方式，不是來自於權威、獎懲，而是來自於『對話』。透過定期一對一的目標溝通與反思，可以確保員工的工作走在正確的方向，同時讓員工理解目標的意義與價值，也理解管理者的期望與評價。實踐途中如果遇到問題時，更能及時解決障礙及挑戰。而透過對話讓雙方的共識提升後，員工就更有可能實現所制定的目標。（免費下載：OKR 追蹤範本 ）

因此從以上的對話形式可以看出，管理者的角色其實演變成更像是一位『教練』，透過實踐過程中的不斷溝通，帶領員工一起邁向目標。利用教練常用的『GROW 模型』，管理者可以帶領出對於目標充滿熱情的員工，進一步達成雙贏。

 

Grow 模型對話步驟：
第一步：透過一連串啟發式的問題，幫助員工找到自己真正期望的目標
第二步：圍繞著現有目標，幫助員工拓展思路，讓員工超越現有框架看見更多可能性
第三步：在看見更多可能性之後，探索到更多的解決方法，並從中找到最佳解
第四步：管理者總結方法，並激發員工行動，直到目標達成。

 

回饋（ Feedback）

根據全球績效管理諮詢公司 Gallup 調查，有得到回饋的員工與沒有得到回饋員工相比，敬業度差了20倍。過去的績效管理中，一年只有ㄧ到兩次的回饋，而且回饋產生的當下往往是績效考核的時候，緊繃的氣氛以及滯後的時間，可能讓回饋無法發會更好的作用。更有效的回饋方式，需要持續性的，在事情發生當下具體的表達出來，並與員工保持反饋結果的對焦。（免費下載：OKR 追蹤範本 ）

 

認可（Recognition）

認可是對員工在工作中達到特定目標或行為時，得到組織的肯定與讚賞。有別於以往的績效獎金制度，最近許多公司已經開始引入新的認可計畫，以激發員工工作的內在動機。畢竟欣賞和認可是人類基本的價值感需求，在工作上如果因為工作出色而受到讚賞，會讓員工覺得自己的工作是有價值的，並帶來個人的成就感，進而投入更高的生產力。Willis Towers Watson 諮詢公司研究發現，與那些不被認可的員工相比，獲得強烈認可的員工更有可能積極創新，他們每個月產生的創意，是不被認可員工的 2 倍。

管理者在認可員工的形式可以很多元，可以依照員工的個性需求，無論是口頭表揚、公告欄貼卡片，或是物質獎勵等，過程中可以把握及時認可、認可內容具體真實、針對團隊全部成員等原則，讓認可、讚賞的文化在團隊中成形，有助於團隊整體共同的成長。

 

用 OKR 管理疫情後新工作趨勢，帶出工作價值感
 

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在疫情後，我們看見美國大量員工因為抗拒回到辦公室，興起一股大辭職潮（the Great Resignation）。雖然台灣社會沒有形成此一風氣，但是大家共同歷經了 2020 年 3 個月居家辦公的時期，都讓我們對於工作和生活有了反思。

於是，在我們周遭有越來越多台灣的企業為了留住業界好的人才，在疫情降溫後採用混合工作的模式，讓員工可自主選擇要居家辦公或是進辦公室，像這樣給予員工更多彈性、賦權給員工的工作設計，只是『以人為本的工作設計』中的其中一個環節。

『以人為本的工作設計』也可以體現在 —— 工作目標的制定上，讓員工由下而上的制定出自己的工作目標與關鍵指標（OKR），不但可以讓企業的目標更接近第一線需求，員工也能為自身工作帶來更多意義與自我實現感，進一步帶來團隊的成功。

 

結語：打造一個 OKR 友善的文化
 

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OKR 的文化是當責的文化，是強調透明、溝通與反饋的文化。即便企業暫時還未完全塑造出這樣的內部習性，為了能在快速變化的市場找到新機會、留住業界人才，那麼導入 OKR 之後再逐一調整也未嘗不可。透過以上所提到的方法與原則，相信企業能夠有一個更清晰的作法方向，導入 OKR 後也別忘了定期追蹤與上下反饋，讓企業能夠利用執行後不斷調整，更貼近市場與客戶的需要，打造出健康的企業文化，迎接下一個成長！

 

【OKR 追蹤表】範本，點此下載

 

參考資料：〖企管書籍〗OKRs 執行力

文／Phoebe Wang｜COMMEET編輯群